Financial Times назвала новых «семь сестер»: Aramco (Саудовская Аравия); CNPC (Китай); NIOC (Иран); PDVSA (Венесуэла); Petrobras (Бразилия), Petronas (Малайзия) и наше ОАО «Газпром». Они контролируют фактически треть мировой добычи углеводородов и более трети запасов. От прежних «семи сестер» остались четыре в результате консолидации отрасли в 1990-х годах (ExxonMobil, Chevron, ВР и Shell), и на них приходится 10% добычи и 3% запасов нефти и газа. Так что в глобальной нефтяной промышленности возникло два полюса: на одном деньги, технологии и опыт, на другом – ресурсы. Следом за Financial Times номинирую «чертову дюжину кузин» из первой двадцатки мировых нефтяных компаний по рейтингу издания Petroleum Intelligence Weekly. Это 12 государственных компаний («семь сестер», Sonatrach из Алжира, Pemex из Мексики, KPC из Кувейта, ADNOC из ОАЭ, NNPC из Нигерии) плюс частный «ЛУКОЙЛ». Такой подход более оправдан, поскольку родство у этих новых лидеров менее близкое, чем у первоначальных «сестер» из развитых стран. Те имеют схожие интересы, а ННК, базирующиеся в разных по экономическому положению и углеводородному потенциалу государствах, проводят различные стратегии.

Богатые тоже плачут
Безоблачен ли мир «кузин»? Эпоха «легкой и дешевой нефти» закончилась для мейджоров, но и у ННК есть проблемы с ресурсной базой. Так, крупнейшая в мире нефтяная компания Aramco из Саудовской Аравии могла, используя резервные мощности, заместить экспорт нефти других членов ОПЕК: она восполнила за 90 дней 3 млн. баррелей в сутки добычи Кувейта и Ирака, утраченной из-за вторжения Ирака в Кувейт.

Месторождения Aramco истощаются на 7–8% в год, но инвестиции должны уменьшить этот спад до 2%. Некоторые, как, например, супергигантское месторождение Гавар, выработаны на 50%, как средняя выработанность по Aramco – 28%. Правительство планирует вложить 50 млрд. долл., чтобы увеличить добычу с 10 млн. баррелей в сутки в 2006 году до 15 млн. к 2025 году, но достаточно ли этих инвестиций при таких темпах истощения месторождений? У Aramco стратегическая задача – постоянно иметь резервную добычную мощность в 1,5–2 млн. баррелей в сутки. но если раньше Aramco могла нарастить добычу, вводя в действие законсервированные скважины, то теперь нужны более дорогие методы.

На государственной службе
Кроме того, государство возлагает на ННК некоммерческие функции: перераспределение богатства, социальное развитие, энергетическая политика, внешняя политика, экономическое развитие, регулирование. Эти функции часто мешают им замещать запасы и наращивать добычу, поскольку отвлекают средства от профильной деятельности. А без необходимости зарабатывать прибыль на капитал и обеспечивать финансовую прозрачность ННК нередко расточительно используют деньги.

Особая проблема для ННК – обязательство по перераспределению нефтяных доходов за счет снабжения населения субсидированными нефтепродуктами. В Иране это привело к безудержному потреблению топлива (что подорвало доходы NIOС), и стране пришлось закупать его на мировом рынке. А дешевый иранский бензин контрабандой вывозится в соседние страны. По оценкам, если не отменить субсидии, Иран перестанет быть чистым экспортером нефти к 2015 году.

Правительства используют ННК для достижения внешнеполитических целей, что также мешает их производственной деятельности. Так, геополитическая роль PDVSA состоит и в том, чтобы защитить президента Венесуэлы и его Боливарскую революцию. Он проводит агрессивную внешнюю политику, предлагая союзникам экономическую помощь и совместные энергетические проекты с сомнительной коммерческой эффективностью, что сильно вредит компании.

Из-за некоммерческих обязательств эффективность ННК оказывается ниже, чем у МНК. J.Baker Institute for Public Policy определил, что эффективность тех ННК, которые полностью принадлежат государству и продают нефтепродукты у себя по субсидируемым ценам, составляет 35% от показателя частных компаний. Правда, для населения страны перераспределение нефтяных доходов, содействие экономическому развитию и создание инфраструктуры важнее эфф. ННК.

Счастливчики и неудачники
При всем бесконечном разнообразии ННК, работающих в различных экономических и политических условиях, по-разному справляющихся с некоммерческими обязательствами и производственной деятельностью, прослеживаются общие факторы, определяющие их успехи и провалы. Они четко видны на двух примерах из западного полушария – Pemex и Petrobras.

Истощение месторождения Кантарелль, расположенного на мелководье Мексиканского залива, – трагедия для государственной монополии Pemex, поскольку оно дает 60% нефти страны. С 1996 по 2006 год доказанные запасы Мексики упали с 48,5 до 12,9 млрд. баррелей, а добыча выросла с 3,2 до 3,6 млн. баррелей в сутки. Обеспеченность страны доказанными запасами – 9,6 года.

В 2004 году Pemex открыла залежи нефти в глубоких водах залива. но нужны сейсмические исследования, чтобы определить их потенциал, а у компании нет ни денег на это, ни технических возможностей для бурения морских скважин глубже 500 м. Pemex – «изможденная дойная корова» мексиканского правительства: она дает 35% доходов госбюджета. Из-за тяжкого налогового бремени она держится на плаву благодаря заимствованию, и у нее колоссальный долг (более 50 млрд. долл.). При этом Pemex похожа на ленивого домашнего пса, которому не надо добывать себе пропитание – Конституция защищает ее от конкуренции частного и иностранного капитала, она не может быть объявлена банкротом, а правительство, утверждающее ее годовой бюджет, выручает при финансовых затруднениях. Если Мексика не откроет нефтяную промышленность, в следующем десятилетии правительству надо будет найти 70–100 млрд. долл. для Pemex, чтобы поддержать добычу на текущем уровне. но у правительства таких денег нет, и, похоже, стране скоро придется импортировать нефть для своих нужд.

Совсем иная судьба у Petrobras, которая, как бродячая собака, окрепла в борьбе за жизнь. В 1995 году бразильское правительство положило конец ее монополии, допустив в отрасль иностранцев. В 2000 году акции Petrobras были размещены на бирже, и доля государства теперь составляет 32%.

С 1996 по 2006 год запасы нефти Бразилии выросли с 6,7 до 12,2 млрд. баррелей, а добыча Petrobras – с 0,8 до 1,9 млн. баррелей в сутки: компания обеспечила стране независимость от импорта нефти. k замещения запасов Petrobras составил 174% в 2006 году. У Petrobras стратегическая задача – довести добычу нефти и газа до 4,5 млн. баррелей н.э. в сутки к 2015 году, инвестировав 87,1 млрд. долл. до 2011 года.

Компания активно выходит на мировую арену: если в 1997 году она работала в 11 странах, то сейчас – в 27 и прорывается на азиатский рынок. Она развивает нефтепереработку и нефтехимию, экспортирует готовую продукцию, производит этанол и биотопливо. Petrobras ежегодно тратит 300–500 млн. долл. на НИОКР по морской добыче и поставила мировой рекорд, пробурив в 2006 году подводную скважину глубиной 6,9 тыс. метров.

В мире «кузин» таких полярных историй много – возьмем преуспевающую малайзийскую Petronas и слабеющую индонезийскую Pertamina. Все эти сюжеты выявляют ключевые факторы успеха ННК: конкуренция с частными компаниями или МНК; интернационализация; выход на международные рынки капитала; невмешательство государства в работу компании; минимум непрофильных обязательств; разумное налогообложение; институты, ограничивающие коррупцию; частичная приватизация; внедрение элементов частных корпораций в государственные ННК.

Есть над чем задуматься при разработке Энергетической стратегии России до 2030 года.