Имеется целый ряд причин, чтобы начать работать как энергосервисная компания (ЭСКО).

Подрядчик может начать как ЭСКО, расширяя объем услуг, которые он может предложить заказчикам.

Инженерная компания может начать как ЭСКО по аналогичным причинам.

Энергокомпания может начать как ЭСКО для обеспечения большего количества товарных услуг.

Но есть и более важные первопричины, чтобы начать работать как ЭСКО.

Часто большие компании начинают как ЭСКО, потому что их конкуренты начинают как ЭСКО.

Имеется ряд моделей для начала работы как ЭСКО., в зависимости от обстоятельств и возможностей.

Первая, можно начать с самого начала или с нового предприятия.

Вторая, можно купить ЭСКО.

Все зависит от того, покупать ли подрядчика или стараться самому работать как ЭСКО. И, наконец, можно стать партнером существующей ЭСКО.

Эта модель имеет ряд преимуществ.

Основывая ЭСКО, будешь иметь все.

И, как следствие, все решения принимаются без консультации с партнером.

Можно определить культуру организации.

Можно начать с малого размера - поскольку при этом риск меньше.

И, наконец, энергокомпания может легче управлять спорными вопросами регулирования, с переходом ресурсов к ЭСКО.

Имеется и целый ряд недостатков.

Все строится с самого начала. Трудность построения бизнеса с самого начала часто недооценивается, чаще всего теми, кто ниразу этого не делал. Обычно, для создания новой компании несутся значительные затраты.

Бизнес ЭСКО - весьма длительный бизнес. Пройдут месяцы обхаживания перспективного заказчика, пока не начнется первая стадия ЭСКО проекта. Но даже если она и начнется, контуры новой компании будут возникать весьма медленно.

А это,, требует весьма значительного оборотного капитала. Создание компании происходит намного более медленно, чем этого ожидается. Затрат на все намного больше, чем ожидается.

Важным вопросом является помощь опытом (т.е. консалтинг), а он весьма дорого стоит.

К тому же имеется колоссальная нехватка людей, имеющих знания или опыт работы как ЭСКО. Из-за этого имеется сильная зависимость от квалификации персонала, которая может быть недостаточна.

Все вышесказанное сильно увеличивает риск и затраты для собственника ЭСКО.

Неудачные ЭСКО могут весьма дорого стоить, как это выяснили многие энергокомпании.

Покупка существующей ЭСКО - хороший подход и имеет ряд преимуществ.

Можно сразу начать работать с заказчиками и иметь операционный персонал (легко недооценить затраты на инфраструктуру, которая работает). Существующая ЭСКО имеет послужной список и опыт персонала. Требуется меньше затрат на получ. прибавочной стоимости.

Как и в случае начала с самого начала, владелец имеет все, или имеет контрольный пакет акций.

И, наконец, покупка ЭСКО исключает конкурента. Близким подходом является покупка подрядчика HVAC и преобразование его в ЭСКО. Этот подход хорош тем, что подрядчики HVAC не так дороги, как полностью оперенные ЭСКО.

Но есть и значительный недостаток в этом подходе и его весьма просто понять из вышесказанного: большая часть независимых ЭСКО уже фактически куплены - обычно энергокомпаниями.

И так же один важный недостаток: если вы обнаружите действительно качественно работающую ЭСКО - закупка ее обойдется вам недешево.

NORESCO была продана в 1998 году примерно за 70 миллионов долларов. CES/Way была продана в середине 1998 года примерно за 90 миллионов долларов. С появлением консолидаторов и энергокомпаний (как создателей ЭСКО) подрядные компании также оцениваются более высоко.

Выплата большой суммы за небольшую компанию имеет и другие риски. Когда большинство предпринимателей продают свои компании, они обычно хотят оставить дело, чтобы вскоре уйти в отставку или заняться чем-нибудь другим. Даже если вы наслаждаетесь свободой управления вашей собственностью в течение длительного времени, то обычно трудно иметь удобства с бюрократией, которая увеличивается по мере увеличения и упрочения компании.

Партнерство с существующей ЭСКО также имеет ряд преимуществ. Первое, это не требует много денег. Часто партнерства энергокомпания / ЭСКО основаны на готовности энергокомпании:

финансово поддерживать совместное предприятие

сделать базу потребителя доступной для совместного предприятия.

ЭСКО предоставляет свой опыт и послужной список. Также входит в дело знание процедур и людей. Партнерство заключается быстрее, поскольку совместное предприятие имеет послужной список и оно получает поддержку из доброжелательности партнеров. К тому же это связывает потенциального конкурента. И, наконец, не имеется неразберихи в учете, что бывает, когда компания продается.

Но имеются и большие недостатки. У вас появляется партнер со своим кругом интересов, когда что-то происходит не так, как ожидается.

Вы должны совместно использовать прибыль с партнером. И, наконец, если совместное предприятие работает недостаточно хорошо, у вас нет возможности применять критические действия (как в случае собственности), необходимые для улучшения работы ЭСКО. И, самое неприятное, разделение, если оно не запланировано с самого начала, может быть крайне дорогостоящим.

Центральным вопросом при начале работы как ЭСКО будет то, какие продукты и услуги предлагаются. Нелишне вначале рассмотреть, что предлагается в разных сферах бизнеса.

Традиционными предложениями ЭСКО являются следующие: брокеры услуг для заказчиков, поддержка услуг, монтажные услуги и финансовые услуги. Не все ЭСКО выполняют все функции.

Посредничество приемлемо только , когда компания, выступающая в роли ЭСКО, имеет заказчиков из других сфер бизнеса (т.е. пост * электроэнергии или газа). ЭСКО оценивает одну или большее количество компаний, которые в настоящее время обеспечивают услуги ЭСКО, и предлагает их заказчикам.

При этом, ЭСКО принимает на себя минимум финансового риска, поскольку большая часть риска передается субъекту, обеспечивающему услуги. Этот тип операций может быть запущен с весьма небольшим бюджетом, когда нет никакой значительной поддержки услуг, или с большим бюджетом, когда организация затевает значительные действия по рекламе или другим связям заказчика, чтобы предложить услуги.

Этот тип деятельности стоит весьма мало в восприятии заказчика. В результате, плата за эти услуги, в общем, должна исходить скорее из маржи поставщика, а не из готовности заказчика платить больше за услуги. маржа, связанная с этим типом действий, мала, и составляет 3-10% от затрат проекта.

Например, в проекте, стоимостью в миллион долларов, плата за услуги брокеража могут составить 50000 долларов, если требуется посредник (брокер).

Поддержка услуг включает такие функции, как обеспечение анализа осуществимости, проведение инжиниринга, сервис по верификации сбережений, разработку и сервис по монтажу. Все эти функции, чаще всего, являются функциями консалтинговой компании. И как таковая, эта компания должна быть многочисленна. Доходы и маржа устанавливаются в зависимости от количества вовлеченных сотрудников, прцентажа занятости рабочего времени и зарплат.

Если это единственный тип услуг, предоставляемых ЭСКО, то для обеспечения ее здоровья, процент вовлеченности персонала должен составлять 65-75% и зарплаты должныбыть примерно в 2.5 раза выше повременных. Если это имеет место, то ЭСКО способна требовать маржу порядка 30-40%, т.е. обычную маржу процветающих консалтинговых фирм. Многие компании не способны обеспечить этот тип услуг, поскольку им затруднительно поддерживать дисциплину персонала, необходимую для успешной работы.

Например, в проекте, стоимостью в миллион долларов, плата за поддержку услуг может составить 70000-120000 долларов, с маржой, составляющей половину этой платы.

Имеются два типа финансовых услуг, обеспечиваемых в энергосервисе. Первый тип включает нахождение денежных средств, используемых в проекте энергетических услуг. Второй заключается в обеспечении денег, используемых в проектах энергетических услуг (смотри глава .

Нахождение или подготовка денег похоже на обслуживание кредита за комиссионное вознаграждение. Обычно, рынок требует прцентажа - 0.5-2% от суммы, финансируемой как долг, и 3-5% от суммы, кредитуемой со значительным перфоманс-риском. Первый процент широко используется в проектах гарантированных сбережений, а второй - в других типах проектов энергетических услуг. Этот бизнес может быть весьма прибыльным, особенно если кто-то финансирует целый ряд проектов и этот кто-то располагает большими финансовыми средствами.

Для проекта стоимостью в миллион долларов, плата за нахождение или подготовку финансирования может составить от 5000 до 15000 долларов.

Обеспечение или инвестирование денег в проекты энергетических услуг отличается от нахождения денег. Для этого кто-то должен иметь деньги и его прибылью будет просто возврат инвестированных денег. Затраты на обеспечение этой услуги прежде всего заложены в оценке и заключении проекта (т.е. продаже и агресс. маркетинге), которые проведены настолько тщательно, чтобы гарантировать то, что инвестиции будут осуществлены. Дальнейшие затраты обычно осуществляются стороной, разыскивающей финансирование. Возврат от проектов такого вида значительно изменяется в зависимости от предоставляемого кредита и риска проекта, определенных переговорных условий. Контрольным показателем можно считать возврат, по крайней мере на несколько сотых точек (сотых процента) превышающий доход от бросовых облигаций.

В проекте стоимостью в миллион долларов, инвестор может получить 14% в год от средств, инвестированных в проект энергетического сервиса. Предполагая срок службы контракта в 10 лет, прибыль может составить примерно 863200 долларов в течение срока инвестиции.

Монтажные услуги являются сердцем традиционных энергетических услуг и включают текущую работу по менеджменту и внедрению проекта. Обычно маржа за этот тип работ находится в пределах 18-30%, в зависимости от размера и сложности проекта.

Следовательно, монтажные услуги генерируют большую часть прибыли большую часть времени существования ЭСКО.

Решите загодя, какие энергетические услуги вы будете предлагать непосредственно, по крайней мере, с аналитической перспективы. Для такого решения нужно ответить на несколько простых вопросов:

Каковы ваши цели? Каковы цели рынка? При каком риске вы чувствуете себя комфортно?

Цели прямо влияют на то, какие продукты и услуги нужно предлагать. Например, имеются ли на рынке предложения, в которых можно участвовать временно (брокеринг (посредничество) или подготовка финансирования) или участвовать непрерывно (поддержка услуг) или наоборот, предлагаемые услуги влекут за собой риск выполнимости (монтажные услуги) или долгосрочное участие (инвестирование).

Если целью является расширение каналов реализации продаж традиционных услуг (как подрядчика), каждый избежит предложений, требующих отвлечения на неосновной бизнес и отвлекающих от основного бизнеса.

Например, подрядчик HVAC вероятно не захочет участвовать в инвестиционном бизнесе. Однако, анализ осуществимости - это уже то, чем он как подрядчик занимался. Он может участвовать в бизнесе инжиниринга, а если нет, то посоветовать надежную инженерную фирму.

Изменения на рынке также прямо влияют на то, какие услуги нужно предлагать. Если кто-то сосредоточен на жилом рынке, то типы предлагаемых им услуг отличаются от тех типов, которые предлагает кто-то другой, сосредоточенный на больших коммерческих и промышленных зданиях. Предлагаемые услуги становятся более специфическими по мере сужения целей рынка.

Например, торговля сжатым воздухом нужна для большого промышленного предприятия, поскольку имеется рынок, где есть сжатый воздух и нужна эксплуатация систем сжатого воздуха. Но все это может не иметь спроса на коммерческом рынке.

Риск также влияет на то, какие услуги нужно предлагать. Монтажные и инвестиционные услуги имеют неотъемлемый повышенный риск, по крайней мере с позиции выполнимости проекта. Но они также предполагают и более высокую прибыль. Посредничество и поддержка услуг дают намного меньшую прибыль, но предполагают и весьма малый риск.

Почему так важна эта дискуссия? Потому что многие организации выбирают предложения, никак не связанные с наивысшими стратегическими целями своих организаций. Когда так происходит, через пару лет не будет чем-то необычным обнаружить, что стратегические цели организации так же не достигнуты.

И второе, многие из услуг, предлагаемых ЭСКО, не позволяют достигнуть того уровня прибыли, который приемлем. Это ведет к блокировке условий договоренности с заказчиками или совместными поставщиками, поскольку ни одна, ни другая сторона не может понять, кто и какую должен получить прибыль.

Продажа энергетических услуг весьма сложна и фактически вовлекает большое количество разных людей в цикл решения, как это показано на 11-1.

11- Коммуникационные маршруты для продажи энергоуслуг.

Имеется целый ряд проблем, которые нужно разрешить до того, как начать цикл продажи. В их число включены следующие (перечень неполон):

Знайте то, что вы продаете (и что не продаете). Продажа энергетических услуг это классическая консультативная продажа. Раз так, потенциальный покупатель смотрит на ЭСКО как на кого-то, кто разрешает проблемы в ходе цикла торговли. весьма легко принять ответственность за продукты и услуги, которые находятся вне базовой компетентности ЭСКО. Сбой в их обеспечении может быть источником будущих неудовлетворенности и потерь заказчика. Следовательно, важно знать, какую вести политику.

Все в ЭСКО обязаны понимать стоимостную модель заказчика и вести дело с перспективными заказчиками. Большинство ЭСКО - неудачников, просто нанимают людей с опытом и предполагают, что те знают, как продать услуги ЭСКО. Потенциальная сложность услуг ЭСКО создает множество возможностей для недопонимания.

Очень важно понимание того, какие логические аргументы нужно использовать и какие аргументы ведут к преждевременному завершению переговоров или дилеммам. так же весьма важно понимание и способность понять, почему не предлагаются определенные услуги.

Оценка того, где имеются хорошие перспективы, весьма важна. Важно, чтобы персонал по продажам понимал, как оценивать и квалифицировать заказчиков, все - таки если это не будет сделано, то они часто обратятся к первому же заказчику, заинтересовавшемуся ими. ЭСКО все таки не являются банкирами последней надежды. Те, кто забыл это, в бизнесе долго не остаются.

Шаги успешной продажи таковы:

Квалифицировать заказчика (т.е., тип проекта, тип требуемых услуг, тип того, что вероятно нужно продать для успешности проекта); Квалифицировать проект (т.е. соблюсти свои критерии и критерии заказчика); Сделать предложение (вероятнее всего на шаге 1, вам же уже понятно, что требуется заказчику); Продать предлагаемое заказчику; Заключить контракт и исполнить проект

Все эти шаги, исключая шаг 4, следуют прямо. Продажа заказчику использует один из нескольких подходов, в зависимости от типа заказчика и обстоятельств продажи. Подходы описаны ниже и не являются чем-то исключительным и изменения в каждом могут использоваться в одной и той же сделке.

Все продажи являются некоторыми продажами стоимости/цены. Но величина стоимости часто неочевидна и продавец должен особенно старательно слышать то, какая стоимость заказчика удовлетворяет. Наиболее общие статьи стоимости/цены указаны заказчиком в Запросе Предложений (RFP) и Запросе Квалификаций (RFQ). В них заказчик определяет - обычно с помощью консультанта - что для него самое важное.

В умело написанных RFP действительно отражено то, что важно как в порядке очередности, так и согласно общим критериям, используемым для оценки откликов, поэтому предлагающий может решить, какие изменения в RFP могут быть введены.

Для этих видов продажи, некоторые пытаются предлагать конкуренцию по наилучшей цене, а другие стараются показать опыт который предлагающему кажется одним из наилучших, если не наилучшим. Дополнительно, при этом стараются предложить другие предметы на выбор, надеясь, как верит предлагающий, что это сделает предложение более привлекательным.

Продажа временной стоимости - это такая продажа, для которой время поставки является важным фактором общей стоимости. Такие виды продажи не очевидны и возникают , когда заказчик и ЭСКО начинают вести переговоры о поставках из единого источника. Действительно, большинство заказчиков обнаруживают наличие такой ситуации при поиске информации от ЭСКО. Затем ЭСКО делает всесторонний анализ и делает предложение заказчику. Если заказчик считает, что предложение достаточно всесторонне и приемлемо для конкурентоспособной оценки (и многие заказчики уверены, что знают, что такое конкурентоспособная цена) и ЭСКО является высококвалифицированным предлагающим, может возникнуть дилемма.

Логично, что заказчик хочет получить наилучшую цену. Однако, при условии задержек в поставке, учитывая что получ. конкурентоспособной цены через RFP может занять несколько месяцев, заказчик часто понимает, что эта разница во времени может поглотить выигрыш, получаемый благодаря пониженной цене.

Это значит, что при соответствующем заказчике, ЭСКО, сделавшая приемлемое предложение первой, будет иметь значительное преимущество перед конкурентами, не имеющими никакого опыта работы с заказчиком. Если предлагающая ЭСКО может качественно квалифицировать предложение потенциальному заказчику, то это преимущество станет подавляющим. Само собой разумеется, что весьма важно иметь способность распознавать такие ситуации. И снова, они, в общем, не очевидны, если их не ищут.

Это говорит, что разумно ведущая дела ЭСКО может создавать и развивать отношения с заказчиком так, чтобы создавать высокую правдоподобность появления таких ситуаций.

Большинство сделок заключались не только благодаря соблазнительной цене. Для ЭСКО весьма важно понять, как принимается решение о покупке и какие высказываются в цикле решения мнения. Эти мнения заказчика чаще всего не высказываются, они возникают инстинктивно и не имеют следствия в виде официального устного или письменного предложения или регулирования.

Например, если ясно, что заказчик прежде всего послушает кого-то из того учреждения, которое он закончил (альма матер), то тот, кто будет предлагать ему проект, также должен быть из того же учреждения.

Такие стоимости ниразу не способны создать общую стоимость сами по себе и оправдать решение выбора конкретной ЭСКО, Однако, когда имеют дело с равными или примерно равными предложениями, то выбор, возможно, часто будет производиться в зависимости от учета такой стоимости.