Введение
Задача этой статьи - помочь руководителям и менеджерам обрести качественное видение практической версии цикла подготовки и проведения реструктуризации предприятия, в которой активное или даже пассивное применение некоторых элементов метода управления проектами позволит успешно реализовывать намеченную программу реструктуризации.

Реструктуризация промышленного предприятия - слабоструктурированная проблема.
Перед руководителями промышленных предприятий, которые осознают, что реструктуризации не избежать, неизбежно встает сложная задача разработки и реализации программы-проекта реструктуризации, которая должна предусматривать существенное изменение структуры существующего промышленного комплекса.

Говорить о массовом и явно успешном применении таких программ-проектов реструктуризации на российских предприятиях, увы, пока рано, потому что даже для профессионально подготовленных руководителей сложность этой комплексной задачи значительно превышает все известные им до этого момента типы задач и, по этой причине, является основным препятствием для их успешного воплощения в жизнь.

Сразу отметим, что здесь идет речь не только о теоретической ( и концептуальной ( сложности объекта-предприятия (обычно мы говорим, что нам не хватает знаний и опыта для проведения глубоких преобразований), но и сложности воплощения ( программы (помните, например: … хотели как лучше, а получилось как всегда…), т.е. мы имеем дело с крупной и сложной проблемой, справиться с которой своими силами предприятию часто не удается, поэтому практически цикл реструктуризации сопровождают команды внешних консультантов.

В зависимости от степени исходного состояния предприятия (глубины проблемы) и сложности системы, решающей проблему, характер цикла нахождения решения руководителями предприятий может быть различным, а, следовательно, и различным выбор методов решения. Но на данный момент, в основном, широко используется только одна базовая версия цикла реструктуризации предприятия ( , в которой установлена достаточно жесткая последовательность выполнения этапов подготовки и проведения реструктуризации. Принятая версия цикла имеет, по нашему мнению, серьезный недостаток - она фактически не раскрывает сути, происходящих на этапе подготовки и реализации программы, циклов.

В идеале нам нужна такая версия цикла реструктуризация, которая бы наилучшим образом соответствовала существующей на данный момент на каждом российском предприятии модели компетенции, т.е. учитывала бы так же общий уровень подготовки руководителей и менеджеров предприятий, и позволяла бы активно или пассивно изменять ее (модель) в цикле выполнения финансовой и производственной реструктуризации.

Большой объем работ первых трех этапов базовой версии цикла реструктуризации ( позволяет нам сделать следующее предположение: реструктуризация предприятия - это качественная или слабоструктурированная проблема, которая решается только определенными методами исследований, с привлечением множественных моделей, теорий и дисциплин, в рамках хорошо структурированного цикла, два первых этапа которого в обязательном порядке предусматривают проведение полной диагностики состояния предприятия, подготовку к реструктуризации и разработку ее концепции. Полученные данные преобразуются в информацию для принятия решений на третьем этапе, который предусматривает разработку программы реструктуризации. Четвертый этап непосредственно связан с реализацией программы.

В силу важности понятия качественных проблем для оценки характера действий, осуществляемых руководителями и консультантами в цикле первых трех этапов реструктуризации, приведем (из теории концептуального анализа) более развернутое определение такой проблемы: качественной или слабоструктурированной проблемой является такая, решение которой предполагает выявление существующей системы как условия проблемы, цели и принуждающих связей как ограничений на желаемую систему, возможностей решения проблемы как совокупности подсистем, перестроение которых способно повлиять на результат решения.

Несмотря на некоторую сложность прочтения или понимания этого определения можно заметить удивительное сходство состава работ, выполняемых в цикле полной диагностики предприятия, с методами решения слабоструктурированной проблемы. Действительно, первый этап базовой версии цикла связан с выявлением и оценкой всех основных активов предприятия (компонентов существующей системы), описанием (восстановлением) ее структуры, описанием основных функций, целей предприятия (системы), существующих ограничений, взаимосвязей, финансового состояния и т.д., что, собственно, и подтверждает сделанное ранее предположение. Итак, запишем наше первое правило: при отсутствии четкого описания этих компонентов проблема реструктуризации предприятия остается слабоструктурированной и, скорее всего, не может иметь правильного решения.

Полная диагностика предприятия помогает вам в понимании сути происходящего
Теперь уже очевидно, что на первом этапе проведение полной диагностики предприятия помогает руководителю преодолеть в сжатые сроки теоретическую сложность своего объекта, и компенсировать недостатки существующей модели компетенции (например, отсутствие систем управленческого учета) предприятия за счет привлечения внешних консультантов, которые понимают с какой проблемой они имеют дело и располагают соответствующим инструментальным ящиком.

Разработать концепцию реструктуризации без поддержки весьма трудно
Имеющийся опыт целого ряда неудач цикла реструктуризации российских предприятий демонстрирует, что в проблеме реструктуризации есть так же один, второй вид сложности объекта, который в так же большей степени мешает нашим руководителям предприятий и компаний самостоятельно и корректно реализовать этот цикл - это концептуальная сложность объекта (лат. conceptus - понятие, смысл с позиций логики; conceptio - понимание, система).

Даже небольшое предприятие нелегко увидеть во всех деталях. Более того, крупные компании фактически непостижимы: никто не имеет достаточно ясной картины, охватывающей абсолютно все детали. Редко кто в состоянии объяснить исчерпывающим образом логику и смысл существования предприятия в реальной системе координат (предприятие до реструктуризации - условно изолированная система), а тут необходимо так же определить те же параметры и для новой системы координат (предприятие после реструктуризации + конкурентное окружение).

Возможно, именно по этой причине основания, по которым предприятия осуществляют разработку концепции реструктуризации, часто относительно размыты. Некоторые просто проводят разделение и выбор из уже существующего (продажа / аренда активов; покупаем / сдаем; сбрасывание / возвращение активов; разбивка / слияние; горизонтальная / вертикальная разбивка и т.д.), но это, увы, ниразу сразу не приводит нас к появлению неизвестного ранее нового, т.е. узкого спектра существенных признаков предприятия, выделяющих его из тысячи подобных с позиции потребителя (ввод новых производственных мощностей; управление ассортиментом продукции; формирование новой системы управления; образование стратегических альянсов и т.д.).

На втором этапе базовой версии этот вид сложности преодолевается путем разработки концепции реструктуризации - самого трудного цикла, в котором приходится участвовать руководителям предприятий. Примечательно, что здесь исследования проводятся уже с использованием основных положений теории функционирования фирмы ( и привлечением теорий и методов таких дисциплин, как стратегический менеджмент, стратегический агресс. маркетинг, реинжинииринг бизнес-циклов.

Основная особенность этого этапа подготовки реструктуризации состоит в том, что консультанты и руководители осуществляют работу, в первую очередь, не с количественными, а с качественными объектами, т.е. с такими понятиями как: видение, миссия предприятия, критические факторы успеха, цели и корпоративные стратегии, сегменты рынка, бизнес - цикл, портрет предприятия, специализация, модель существующего бизнеса, стратегический продукт, портрет предприятия, проектные ситуации, идеи проектов.

Это непривычно и необычно для технологических профессионалов, привыкших иметь дело с количественными объектами. Но только нам удается вскрыть, насколько это вообще возможно, сущ- щее качество предприятия, преодолеть его концептуальную сложность, а затем и создать концепцию реструктуризации (как бы разобрать и собрать предприятие из осколков).

Цель всей работы - создать пакет стратегий реструктуризации - четкие стратегические действия по преобразованию видов деятельности предприятия, выраженные в терминах: закрыть, контролировать, удержать, выделить в отдельное предприятие, расширить, создать новый бизнес, разработать продукт. Для наиболее перспективных подразделений создаются бизнес-планы. Запишем второе правило: при отсутствии четкой концепции проблема реструктуризации предприятия так же остается слабоструктурированной и не может иметь правильного решения.

При разработке программы реструктуризации лучше использовать базовый принцип метода управления проектами: …все данные поступают в виде проектов…
Преодолев на первых двух этапах сложность добывания знаний о причинах кризисной ситуации на предприятии, создав концепцию реструктуризации, мы, на третьем этапе базовой версии цикла, приступаем к разработке программы реструктуризации, которая может относиться ко всему предприятию или захватывать отдельные сектора.

Нам необходимо с первых шагов хорошо представлять себе облик или форму этого документа, который мы называем программой реструктуризации, потому что его разработка осложняется наличием на момент ее разработки недостаточно эффективной модели компетенции предприятия (отсутствие опыта планирования крупных программ-проектов - размытые вектора усилий сотрудников, 3, левая часть).

В интересах дела мы не рекомендуем использовать, укоренившееся в нашем сознании, понятие Программа - комплекс мероприятий по реализации одной или нескольких целей. Это весьма размытое понятие трудно использовать при подготовке реструктуризации.

В нашем случае гораздо более уместно использовать следующее понятие: Программой называется группа проектов, которыми управляют скоординированным образом, чтобы обеспечить дополнительные выгоды, которые крайне не желательно получить при независимом управлении каждым проектом.

Из этого определения следует, что реструктуризация предприятия может и должна осуществляться как один крупный проект и через проекты. Первые шаги, которые надо совершить, чтобы обеспечить появление программы реструктуризации в виде проекта, это добиться, чтобы команда реструктуризации стала активно использовать базовый принцип метода управления проектами: Все данные поступают в виде проекта. Как следствие, программа реструктуризации может приобрести ясный и строгий облик Потока проектов (3, правая часть), который также отражает и происходящее в этот момент изменение модели компетенции предприятия (управление реструктуризацией при помощи проектов).

Вы можете конкретизировать программу проделав работу по классификации проектов реструктуризации, соответствующих определенным видам деятельности. Одна часть проектов программы может получить статус оперативных проектов (обеспечение ликвидности и улучшение результатов, а другая - статус стратегических проектов (новая организация, создание новых продуктов, стратегические альянсы, создание новых компаний, информационные системы для руководства и т.д.). Отметим, что для определения статуса проектов предпочтительны личные обсуждения и формирование мнений на стратегическом уровне управления предприятия.

Почему же при создании программы реструктуризации мы делаем акцент на применении элементов метода управления проектами? До этого момента мы как-то не задумывались над тем, что сложность объекта сводится так же и к размерности системы, т.е. масштабам объекта реструктуризации, а проблема работы со сложными системами - к невозможности проведения исследований систем в целом с полным сохранением детального описания компонент (4-й тип сложности, которую нам тоже следует преодолеть).

Важный фактор успеха на этом этапе и, далее, на этапе реализации программы - это наделение руководителя способностями удержания в поле своего зрения гигантского разнообразия новых взглядов, положений, решений и задач, связанных с ц. реструктуризации.

Теперь, когда мы определили для себя и этот тип сложности, можно рассмотреть те преимущества, которые предоставляет руководителям принцип. возможность полного или частичного использования некоторых элементов метода управления проектами, самого мощного в данных условиях инструмента реализации проектов реструктуризации.

Переход от абстрактных идей к программе реструктуризации можно осуществить только через управление предметной областью проектов
Содержательно богатая идеями концепция реструктуризации на третьем этапе базовой версии цикла должна быть преобразована в Программу действий, т.е. мы должны не только совершить переход от абстрактного представления идеи к ее конкретному воплощению, но и сохранить при этом те ценные конструктивные идеи, которые были наработаны на двух этапах подготовки реструктуризации.

Вот почему на этом третьем этапе необходимо приступить к созданию предварительного плана Программы в виде набора взаимно связанных м. собой основных проектов реструктуризации ( . Исходная версия Мастер - плана каждого такого проекта ( может содержать по 10-25 основных задач, а вся Программа реструктуризации будет выглядеть как аккуратная папка-файл с набором таких простых планов, выполненных с участием консультанта по планированию.

Руководитель не должен забывать, что он член команды, но за счет этой процедуры на самом деле происходит удивительное превращение - вместо статуса владелец концепции реструктуризации он получает статус владелец проекта реструктуризации, что, безусловно, должно работать на преодоление кризиса доверия.

базовой подход, который можно использовать на этой стадии - с минимальными затратами построить в пределах предприятия минимально возможный на данный момент времени уровень компетенции, связанный только с управлением предметной областью проекта (цели, задачи, работы проекта, их объемы и потребляемые ресурсы), и внедрить в текущее управление философию планирования комплекса мероприятий по реструктуризации в виде системы планов проектов.

Наш практический опыт планирования проектов демонстрирует, что даже при точечном (при эффективной поддержке консультанта по планированию) воздействии происходит, так необходимое нам в кризисной ситуации, довольно быстрое изменение модели компетенции предприятия в лучшую сторону (в исходной модели - планирование на основе интуиции или планирование с использованием аналогий; в улучшенной модели - планирование, использующее ситуационный анализ проекта, оценку длительности работ, календарное и сетевое представление, систему бюджетов проектов, пакеты работ по реструктуризации).

В цикле подготовки планов проектов ( оценивается логическая реализуемость задач реструктуризации, определяются ресурсы и организация проектов, оценивается физическая реализуемость проектов, т.е. принцип. возможность успешной реализации при имеемых ресурсах, составляется перечень результатов проекта, список ключевых событий, определяется расчетная стоимость задач, дается оценка рискам. Уже на этой стадии, за счет предварительного планирования, делается прогноз стоимости и продолжительности проекта реструктуризации при сделанных предположениях.

Выявление участников проекта реструктуризации снижает ваши риски
Одним из методов для эффективной работы с внешней средой является установление приоритетов для требуемых связей с участниками проекта реструктуризации, на основе анализа этих участников проекта. Такой анализ предполагает выявление всех возможных участников, которые могут воздействовать на проект, а затем классификацию по степени их воздействия ( .

Как показано на 6, проект реструктуризации будет представлен одним элементом, а внешняя среда многими элементами, каждый из которых представляет физический объект, которые могут существовать в данное время или ожидается их возникновение во время выполнения проекта. Нужно учитывать, что цели проекта должны отражать интересы всех участников. Мы должны помнить, что даже ничтожная группа участников может найти в проекте фатальную щель и остановить его.

Такой анализ позволяет определить роли различных участников и использовать эту информацию для улучшения восприятия проекта во внешней и внутренней среде предприятия, определить реальную природу бизнеса каждой группы участников и соответственно их интересов в проекте, обеспечить понимание их стимулов и поведения, оценивать их возможного поведения в различных обстоятельствах, определить ключевые сферы, от которых в наибольшей степени зависит отношение к проекту.

Ключом к управлению сложными проектам является понимание структуры проекта
Понимание анатомии проекта реструктуризации всеми сотрудниками представляется нам наиболее важным при подготовке и реализации программы реструктуризации. Способность выявления, анализа, раскрытия структуры систем, подсистем и компонентов является просто необходимой для руководителя такого крупного проекта.

Одним из подходов, применяемых на данном этапе, является создание структуры декомпозиции большого проекта реструктуризации на отдельные проекты, которые принято называть комплексами работ ( . По определению: структура декомпозиции работ (Work Breakdown Structures - WBS) - это иерархическое деление проекта на естественные элементы с целью обеспечения его контроля и управления. Кроме этого можно использовать хорошо известные PERT - диаграммы.

Традиционно общая культура российских предприятий находится в тесном взаимодействии не с проектами, а с действующим производством, поэтому только структурный подход позволяет всем сотрудникам предприятия выпукло увидеть анатомию проекта реструктуризации независимо от его масштаба, и отделить рутинные функции от стратегических.

Добавление такой схемы к общему пакету документов дополнительно конкретизирует программы реструктуризации и в определенной степени решает для руководителя проблему выделения и удержания большого количества основных компонентов программы.

Чтобы знать с чего начинать, необходимо видеть сеть проектов реструктуризации
Определенная часть работ по реализации проектов обычно связана с подготовкой отчетов и презентаций, и большим количеством обсуждений, проводимых с сотрудниками предприятия или с потенциальными инвесторами.
Графическое представление взаимосвязей м. проектами является хорошей основой для начала любой рабочей встречи ( . Можно представить качественную картину связей м. проектами и даже каким-то образом их классифицировать. Например, если проект А успешен, можно запустить Д. Определенные результаты от проекта С требуются для выполнения В. Проекты Е и Ф требуют для своей реализации одни и те же ресурсы.

Для целого ряда проектов реструктуризации вопрос о том, когда их надо запускать, имеет решающее значение, поэтому нам следует искать эффективные подходы к решению этой задачи. Классификация проектов позволяет сделать так, чтобы каждый конкретный проект был проанализирован сотрудниками соответствующей квалификации. Такой качественный анализ связей м. проектами дополнительно позволяет более конкретизировать или просто увидеть некоторые детали проекта реструктуризации, которые трудно различать за потоками событий.

Развитие проектов программы реструктуризации нужно и можно держать под контролем
При разработке программы руководитель находится на пересечении информационных потоков, в которых понятие проект трактуется достаточно широко ( .

Например, из анализа проектных ситуаций мы извлекаем идею проекта, которую уже можно называть проектом, если использовать одно из существующих определений: Проект-это что-либо, что задумывается или планируется, большое предприятие. Но в практическом смысле от идеи так же мало пользы, потому что для ее реализации требуется основание собственно проекта (см. Каждый проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит ряд последовательных ступеней своего развития, т.е. имеет типичный жизненный цикл: идея; концепция; планирование; выполнение; окончание.

Степень проработки проектов программы реструктуризации собственно определяет эффективность ее реализации, а также инвестиционную соблазнительность предприятия (читай траекторию инвестиций). Отметим, что на этой стадии планирование проектов может носить как спонтанный, так и системный характер, поэтому контроль статуса отобранных проектов - важная функция менеджеров на этапе реализации программы.

Приведем пример. Допустим, что мы проводим совещание №1, цель которого состоит в определении прогресса, достигнутого в развитии проектов программы. На 9 мы видим, что проекты Д и Ф существуют в виде идеи, а проект Е находится на стадии Основание проекта, т.е. практически имеет календарный план, структуру работ, бюджет, план по ресурсам. Проекты С и А после завершения планирования прошли стадию Экономический анализ инвестиционных проектов, т.е. получили количественную оценку эфф. (на этом этапе появляется принцип. возможность ранжирования проектов на основе отобранных количественных критериев). Проект В имеет Бизнес-план, т.е. готов к презентации потенциальным инвесторам Спустя некоторое время, на совещании №2, мы узнаем, что общая картина изменилась. Над проектом Ф серьезно поработали и он прошел стадию Основание проекта. Проект С положили в дальний угол, для проекта А разработан Бизнес-план, а от проекта В пришлось отказаться по каким-то причинам (например, не нашли инвестиций).

здесь можно увидеть на качественном уровне, как осуществляется контроль и управление развитием и реализацией программы, что может оказаться в некоторых случаях полезнее и проще. Если новые условия потребуют разработки персональных или общих планов отдельных проектов из общего пакета, то вы можете обеспечить дополнительное планирование или перепланирование их непосредственно в цикле реструктуризации (1

Ситуация требует выбора одного из нескольких взаимоисключающих проектов
При подготовке реструктуризации мы ищем решения для класса проектов, которые надо генерировать и отбирать. Это могут проекты для основания новых компаний, проекты роста, проекты поиска выхода из кризиса, проекты, предупреждающие кризис и т.д. Ясно, что их следует активизировать в определенной связи с состоянием жизненного цикла предприятия (например, кризисное состояние). Фактически мы говорим о том, что при разработке программы реструктуризации руководителю придется, с учетом ситуации, выбирать один из нескольких взаимоисключающих проектов (инвестиций) и одновременно учитывать существующие м. проектами связи. Такие взаимоисключающие проекты (инвестиции) в программе реструктуризации - дело обычное, поэтому особое значение приобретает тот факт, что все проекты реструктуризации должны проходить более сложный путь оценки и отбора: качественный отбор (соответствие тактическим и стратегическим целям предприятия); количественный отбор (анализ эфф. инвестиций). Только теперь, при наличии пакета проектов, мы оказываемся в состоянии определить и справиться с этим реально существующими видом сложности (взаимоисключающие инвестиции в проекты в условиях ограниченности финансовых ресурсов). Чтобы проиграть спектакль, прежде, чем начать игру, нам необходимо, в том числе, выполнить матричный анализ проектов (11 и 1 , и создать финансовую модель предприятия с потоком проектов реструктуризации.

Качественный отбор осуществим на основе их позиционирования в матрице портфеля проектов, которая может быть создана нами для различной комбинации критериев, например, прибыль-риск. базовой пакет проектов может быть, очевидно, сфокусирован на оценке отклика (реакции) предприятия или его цехов, дочерних фирм на изменение внешней среды в сравнении с внутренними способностями предприятия. Такая матрица будет характеризовать предприятие или его подразделения в смысле конкурентоспособности. Если цеха предприятия имеют низкий уровень реакции на изменения во внешней среде, но большой потенциал, то необходимо инициировать проекты, повышающие их отклик на внешнюю среду (1 .

Такие проекты, направленные на сдвиг предприятия (или отдельных подразделений) в новое стратегическое положение, трактуются, как проекты для достижения соответствующей стратегической позиции (стратегические проекты). Важно, что в матричном анализе здесь участвуют предварительные проекты реструктуризации (размер окружности на рисунке соответствует масштабу проекта, стоимости проекта). Это существенно, когда руководитель должен разработать план игры. Количественные оценки и ранжирование могут быть сделаны позже.

Встроенный новый минимальный уровень компетенции уже приносит нам результаты
Какие же возможности предоставляет нам использование отдельных элементов метода управления проектами, что дает нам такое представление программы реструктуризации?

В базовую версию цикла подготовки реструктуризации удается ввести множество новых понятий, конкретизирующих состав информации по проекту реструктуризации. На основе этой информации могут быть оперативно внесены следующие изменения в сеть проектов:

Проведено переопределение целей отдельного проекта Проведено ранжирование группы проектов Проведено изменение назначений ресурсов Дан старт новым проектам, закрыты неудачные проекты Перераспределены риски м. проектами Осуществлена передача знаний Знаю - Как м. проектами подразделений Приняты решения по взаимоисключающим проектам (инвестициям) Установлена связь м. проектами реструктуризации

Пути интеграции функции управления предметной областью проекта в управление ц. реструктуризации
Если идея выглядит соблазнительно, то это вовсе не означает, что она легко реализуется. С одной стороны мы имеем очевидный стимул к использованию элементов метода управления проектами - это большое число будущих реорганизаций, а с другой стороны полное отсутствие опыта применения таких технологий на предприятии (1 .

Проблема заключается в том, что, среди персонала нет людей с опытом интегрированного планирования, обладающих видением целого (слабая сторона существующей модели компетенции). Вместе с этим практически в любом отделе предприятия есть менеджеры с опытом оперативного планирования (сильная сторона существующей модели компетенции). В этом случае оптимальным для нас будет использование имеющихся сильных сторон (привлечение менеджеров для детального планирования) и привлечение внешнего консультанта по планированию для общего планирования.

Один из подходов быстро планировать - это использовать сценарий (1 , который предусматривает запуск цикла планирования основных проектов реструктуризации со стратегического уровня (со стороны владельцев концепции). В основе цикла лежит базовое предположение о существовании на оперативном уровне детальной информации, которую можно использовать для создания и оценки индивидуальных планов перспективных цехов и подразделений (которые потом возможно станут внешними стратегическими проектами), а также для создания и оценки внутренних планов предприятия (которые потом возможно станут оперативными внутренними проектами).

Типовой цикл выглядит следующим образом: основные задачи общего плана проекта реструктуризации (отдельные проекты) передаются для более детального планирования на нижний уровень менеджерам, которые отвечают за их выполнение. Они, при поддержке консультанта по планированию, создают детальную информацию по своему проекту и передают ее наверх для выполнения предварительных оценок. На стратегическом уровне осуществляется интеграция этих планов для расчета общего бюджета программы реструктуризации и оценки продолжительности инвестиционного цикла.

Учтите, что данный сценарий хорош для подготовки как стратегических, так и оперативных проектов, и он реально работает на наших предприятиях, особенно на тех, которые сохранили отделы капитального строительства или планово-экономические отделы. Одновременно он позволяет достичь следующего: менеджеры среднего звена становятся собственниками детальных оценок и планов; все оценки основаны на задачах исполнителей и ресурсах, необходимых для их выполнения; после старта проекта планы и оценки уточняются и делаются более напряженными.

Активизация контроля цикла реструктуризации становится реальностью
Управленческий хаос и потерю эфф. мы традиционно представляем себе в виде типовой картины (14, левая половина). Склады переполнены, покупатели протестуют, на рынке активно действуют неожиданно появившиеся конкуренты и т.д. Вектора усилий сотрудников предприятия размыты, а все идеи по исправлению ситуации (если они есть!) остаются на бумаге или в умах наиболее компетентных сотрудников, которые не выдерживают и уходят.

Практическое использование даже отдельных элементов управления проектами на этапе подготовки реструктуризации изменяет ситуацию: основная часть идей детально представлена в виде пакета проектов; теперь уже созданная в результате этого цикла команда реструктуризации осуществляет оценку и отбор стратегических и оперативных проектов. Часть проектов находится в стадии реализации, а общий контроль осуществляется руководством, которое располагает интегрированным планом проведения реструктуризации предприятия (14, правая половина).

В результате мы постепенно переходим от неструктурированных проблем к управлению реструктуризацией при помощи проектов, что, в принципе, создает условия для преодоления многочисленных трудностей, и облегчает взаимодействие с потенциальными инвесторами и повышает инвестиционную соблазнительность предприятия.

Из существующего полного набора инструментов метода управления проектами руководителем на всех этапах выбираются пока только те, которые помогают ему структурировать проблему и установить контроль над ц. реструктуризации. Эти отдельные инструменты в будущем встраиваются в существующую модель компетенции предприятия.

Попытаемся разлить старое и крепкое вино в новые бокалы
Проблема, с которой сталкиваются менеджеры в цикле подготовки и реализации программы предприятия - это отсутствие опыта планирования таких крупных программ. В модели компетенции предприятия этот уровень практически развалился, потому что на протяжении фактически десяти лет (по понятным причинам) наши предприниматели и руководители заявляли: … ничто не вынуждает нас планировать….
Мы предлагаем использовать некоторые элементы метода управления проектами для восстановления в сжатые сроки необходимого уровня модели компетенции предприятий, приступающих к подготовке собственных программ реструктуризации. Трудно рассчитывать, что такие вопросы будут решены сами собой, потому что реструктуризация предприятия - это сложная и слабоструктурированная проблема.

Общественная корпорация
МИР УПРАВЛЕНИЯ
Консультанты, партнеры