Промышленная резка бетона: rezkabetona.su
На главную  Теплоизоляция и экономия энергии 

Системный подход

Даниил Александров

 

К 1998 году созданная Александром Степановым Энергомашкорпорация служила идеальным примером построения российской компании западного типа в машиностроении. В 2000 году компания разработала программу по строительству газотурбинных ТЭЦ в регионах России и приступила к ее реализации. В 2003 году эта программа заинтересовала правительство РФ. О своем опыте рассказывает генеральный директор Энергомашкорпорации Александр Степанов.

 

Когда была создана компания? С чего все начиналось?

 

Александр Юрьевич Степанов, генеральный директор ОАО «Энергомашкорпорация»

 

Родился 4 декабря 1964 года в Кустанайской области Казахстана. 1982–1987 годы – учеба в Уральском политехническом институте:
диплом инженера-экономиста, работал старшим мастером на заводе металлоконструкций
(Екатеринбург). В конце 80-х переехал в Москву. С 1993-го вице-президент ЭМК, с апреля 1996 года – генеральный директор. С августа 1998 года – генеральный директор ОАО «Энергомашкорпорация».

 

Женат, имеет пятерых детей.

 

С желания. У всех все опять начинается с желания. И у нас было желание – создать компанию в области энергетического машиностроения. Так сложилось, что я и люди, которые создавали компанию, были связаны с энергетическим машиностроением. У меня возникла идея, и я привлек сначала Подольский завод, потом министерство, потом приватизация началась. И в 1993 году мы зарегистрировали компанию, которая должна была координировать действия м. заводами, вести внешнеторговую деятельность. Это стало началом формирования большой компании.

 

То есть создавалась не производственная компания, а управляющая?

 

Да. Мы координировали деятельность заводов. весьма актуальна была комплектная поставка: котел, турбины, генераторы. Выход на внешний рынок, где монополистами были Технопром и Энергомашэкспорт, которые эксплуатировали заводы от имени государства, уже не имея практически отношения к государству. А у заводов были амбиции, что они сами все смогут. И для координации этой деятельности была создана «Энергомашиностроительная корпорация».

 

Мы поставляли оборудование на электростанции, давали оборудование комплектно для Технопрома, если раньше он мог у одного завода оборудование взять, а у другого не взять, то мы имели принцип. возможность диктовать условия государственным посредническим организациям. За счет того, что они нигде не могли купить трубопроводы, арматуру, часть крупных турбин, генераторы, крупное котельное оборудование, а мы координировали заводы, которые договорились м. собой действовать совместно. И координатором выступала «Энергомашиностроительная корпорация».

 

Через некоторое время корпорация купила некоторые пакеты акций заводов – по 20, по 30 процентов, потом мы начали укрупнять наши пакеты акций и постепенно стали управлять заводами.

 

Вы стали управлять «Электросилой», ЛМЗ, Заводом турбинных лопаток и столкнулись с проблемами производства. У этих заводов было разное наследство...

 

Наследство у всех было приблизительно одинаковое. Не было денег, существовали зачетные схемы, было мало экспорта, практически аннулированы заказы: 1993, 1994, 1995-й – кризисные были годы.

 

Какие шаги по оживлению предприятий вы предприняли для преодоления кризиса?

 

Мы меняли менеджмент предприятий. Выстраивали новую структуру: разделяли финансовые блоки и продажи. Выстраивали производственный комплекс, покупали новое оборудование. Проводили нормальные антикризисные меры.

 

По каким критериям вы подбирали людей на руководящие посты предприятий?

 

Интуитивно. Из опыта видно, может человек потянуть производство или нет. Многие работали начальниками цехов, директорами производств.

 

И первые шаги были успешны?

 

К 1996–1997 годам мы вышли в лучшем состоянии, чем другие предприятия энергомашиностроительной отрасли. У нас было 28 заводов, у нас была самая высокая производительность труда, самая высокая зарплата, у нас был огромный пакет заказов, не было задолженности по зарплате, хотя даже у нефтяников она была. Рос экспорт, мы превысили миллиард долларов товарной продукции. Мы весьма устойчиво работали.

 

У вас было достаточно дорогое производство (допустим, турбин), но уже не было госзаказа для электростанций. Куда вы сбывали продукцию?

 

В это время в стране электростанций не строилось, но много шло на экспорт. Были созданы внешнеторговые группы, мы выигрывали в тендерах совместно с Технопромом, с Энергомашэкспортом. Много шло пост * в Казахстан, на Украину, поставляли запчасти.

 

Изучали ли вы западный опыт, что взяли хорошего для себя, от чего отказались, решив, что это не годится для наших условий?

 

Мы взяли все, что он дал. Ни от чего не отказывались. Конечно, была полная разруха, и в первую очередь в умах. Человек сидел и считал, что этот станок – его личный. Он может работать, а может не работать. Мы говорили: «Или работай, или уходи». А он не понимал: «Это как?» Бежал в профсоюз или так же куда.

 

И дело не в оборудовании. Его и сейчас навалом в России – на десять лет вперед. Другое дело, что оно плохого качества, есть ли принцип. возможность выпускать на нем качественные изделия?

 

Мы начали вводить западные методы, докупали контрольные пакеты, должны были переходить на единую акцию. Но потом вышел кризис. И господин Потанин списал с реестра завода акции. Акции перепродали два раза – получился добросовестный приобретатель. По закону, если ты украл и кому-то перепродал, он честно отдал деньги – он собственник.

 

Так вы столкнулись с методами конкурентной борьбы?

 

Не было никакой конкурентной борьбы. Конкурент – это тот, с кем ты конкурируешь. Вот Siemens – это конкуренты. А если у тебя воруют – ты с кем конкурируешь?

 

В результате вы потеряли контроль над предприятиями?

 

При чем здесь потеряли? Потеряли – это если бы я шел и потерял. А у нас украли.

 

И искать протекции негде?

 

А где?

 

В арбитражном суде.

 

Так с помощью арбитражного суда украли вторую часть.

 

Вы считаете, что суды куплены или что законы плохие?

 

И суды плохие. И законы. И мораль. И отсутствие наказания. У нас весьма коррумпированная страна.

 

Поезжайте на Рождество на Канары – и вы увидите, что виллы, которые в сутки стоят 500 долларов, занимают или чиновники, или судьи, или чины МВД, у которых зарплата не превышает пяти тысяч рублей. И при чем тут законы, плохие они или хорошие?

 

Но все - таки «Илим Палпу» удалось отстоять свои предприятия?

 

Они только первый шаг отбили.

 

Это везде идет, кто-то уже перестроился, кто-то так же нет. И вообще, защита с помощью рабочих – это нервозность в коллективе, снижение производительности труда, аннулирование инвестиций. И все равно ничего не закончится. Это бесконечная нервотрепка, когда ты уже не работаешь, а 90 процентов времени занимаешься защитой.

 

Ситуация в стране не поменялась. Коррупция в стране как была, так и осталась. В судах как любое решение покупалось, так оно и покупается сейчас. Милиция как занималась разборками с собственностью, так и занимается. Промышленность, по моим понятиям, с каждым годом падает. В прошлом году процентов на 20 упала, в этом, по моим оценкам, так же процентов на 25 упадет. Мое мнение, что 80 процентов машиностроительных заводов не подлежат восстановлению. Зайдите на любой машиностроительный завод, и если вы увидите, что там интенсивно работают, то скажите, и я признаю, что я чего-то не понимаю в этой жизни. Заводы – на старом оборудовании, низкая зарплата, никто ничего не вкладывает.

 

А вы можете сформулировать: за счет чего ваши заводы работают лучше?

 

Мы не воруем. И люди по-другому на заводе работают. А если ты собственник и сам у себя воруешь – это бред, у нас нет такого принципа – украсть, отпилить, снизить. У множественных в этом основная проблема. Нужно понимать, чем ты занимаешься, любить то, чем ты занимаешься. А вор не думает, как дальше развиваться, вор плохо спит, он все время думает, что у него обратно все отнимут, потому что считает, что все такие же – только и хотят его обокрасть.

 

Если в 1998 году у нас товарная продукция на ЛМЗ должна была быть в пределах 320 миллионов долларов, то сейчас они еле-еле выпускают 100 миллионов. Если наша «Электросила» выпускала в четыре раза больше продукции, чем «Уралэлектротяжмаш», то теперь наш «Уралэлектротяжмаш» выпускает в полтора раза больше продукции, чем их «Электросила». Там, где мы остались, рулить заводами, там все в порядке. А здесь идет стагнация.

 

Если хорошо умеешь воровать, это не значит, что ты умеешь хорошо управлять.

 

У вас пессимистический взгляд.

 

У меня не пессимистический, а реальный...

 

А что вы бы лично сделали, чтобы эту ситуацию изменить, если бы имели возможность?

 

Зачем я? Есть весь мир. Он же как-то живет. Вы на него посмотрите. Смотрите и делайте.

 

Сейчас люди стали поумнее. Раньше так же надеялись, что кто-то защитит, суд защитит, теперь на это никто не надеется. Документы прячут, акционерные общества выводят за рубеж, здесь создают филиалы от зарубежных акционерных обществ.

 

То есть создание компании «Энергомаш (ЮК)», зарегистрированной в Англии, – это попытка защититься?

 

Это не попытка. Это защита.

 

Как же вы планируете дальше работу вашей компании?

 

Продолжать заниматься тем же. Я в жизни больше ничего не умею. Делаю – и делаю. Что-то получается. Работа приносит мне какой-то доход, я плачу своим сотрудникам приличную зарплату. Идет – и идет.

 

А не боитесь, что опять кто-нибудь отнимет?

 

Ну, опыт уже какой-то есть. Мы же не глупее всех.

 

Что вам в работе доставляет наибольшее удовольствие?

 

цикл. Мне нравится работать. Строить электростанции, конструировать, у нас весьма хорошие молодые ребята, большое количество техники, мы вкладываем сотни миллионов долларов в развитие инжиниринга, строим новые заводы, все движется, и просто жалко, что вокруг до такой степени все убого, все рушится. Просто, может, потому, что мы посильнее, понаглее, нам повезло, что у нас раньше украли, а мы за это время смогли научиться, как отбиваться.

 

Про вас пишут, что вы 200 дней в году в самолете проводите, по выходным на работу приходите. Что для вас работа?

 

Это жизнь. В основном у нас в организации большинство людей – это те, для которых смысл – это та работа, та цель, та идея, которой у нас все живут, вокруг которой все кипит, развивается. Мы конкурируем не со слабыми российскими заводами, а с General Electric, с Mitsubishi. Даже делаем проекты по ряду показателей выше их уровня. С каждым днем мы двигаемся, и людям интересно. Объем растет, зарплата растет. У нас интересно, и людям это нравится. Те, кто хочет тихо сидеть, уходят.

 

Если у вас возникает выбор м. человеком, который любит компанию и живет ее интересами, но он профессионал уровнем ниже, нежели второй, который реально может принести выгоду компании, но рассматривает компанию лишь как ступеньку в своей карьере, кого вы выберете?

 

Ни того, ни другого. Будем искать третьего: который будет и лоялен, и заинтересован, и профессионален. У нас на на данный моментшний день на каждое вакантное место 50–60 человек. У нас хороший конструктор получает 30–40 тысяч рублей, ведущий конструктор – 80–90 тысяч рублей, мастер на заводе – 25 тысяч рублей. Так что у нас хороший конкурс.

 

Если в стране в машиностроении выработка в среднем 7–8 тысяч долларов на человека, то у нас 38–45 тысяч. К концу этого года – началу следующего мы рассчитываем, что у нас производительность будет в 15 раз выше, чем в среднем в машиностроении по России. На 1500 процентов выработка на одного человека!

 

За счет чего такая производительность?

 

За счет работы. Мы работаем методично, с желанием, используя западный опыт, у нас хорошая техника. У нас принципы: мы заводов больше не покупаем, только строим новые. Если завод и покупаем, то только для площадки: чтобы снести – и построить новый. Нам пишут: «Вот вы купили завод...» Да мы не завод купили, а место под этим заводом, нам не нужен ни один старый завод в России. От него только проблемы – сносить все надо, деньги тратить, чтобы мусор вывозить.

 

Какова сейчас структура вашей компании?

 

Нынешняя структура – это продолжение структуры, которая была. Мы начали в 1997 году с инженерных центров, которые занимались стратегическим проектированием. Есть текущее проектирование – выпуск рабочей документации на заводах и есть стратегическое – проектирование оборудования. У нас сейчас шесть инженерных центров – один инжиниринговый и пять инженерных, которые занимаются проектированием оборудования для наших производств. Мы ставим себе довольно амбициозные цели – максимальный k полезного действия оборудования, повышение объемов, как можно более низкая себестоимость, – и добиваемся их.

 

Какова ваша главная цель?

 

Мы рассчитываем, что к 2005 году у нас производительность труда будет такая же, как у Siemens. Это основа. Если такая производительность труда, значит, люди работают с желанием, значит, у них хорошая зарплата, им интересно, значит, растет прибыль, раз есть прибыль – есть инвестиции.

 

У нас три основных направления деятельности. Первое – это системы. В основном производства сосредоточены на Урале. Мы, наверное, единственные в мире, кто производит такие сложные распределенные системы управления. Система управления двигателем, система управления магнитным подшипником, система управления возбуждением, система управления тепловым контуром и так далее. Там же мы производим весьма сложную электротехническую часть: газовые трансформаторы, выключатели, как комплекс, и магнитный подшипник.

 

В Волгодонске мы сосредотачиваем производство теплообменного оборудования: турбины и к ним теплообменники – воздухоподогреватели. В Белгороде у нас производство компонентов: металлоконструкции, корпусное литье, сильфонные компенсаторы, фланцевые соединения, трубопроводы.

 

Вы строите станции. Приходится вступать в отношения с местными властями?

 

Приходится. И они вступают в отношения с нами. Мы строим станцию на их территории, мы платим налоги, мы им даем дешевое тепло, гарантированное тепло вместо их старых котельных. У нас сейчас заявок, с предоставлением земли и всех условий, гораздо больше, чем мы можем построить в ближайшие пять лет.

 

Вы построили шесть инженерных центров. Можно ли сейчас заработать на интеллектуальном капитале? Создать условия?

 

Создать условия – этого мало. Надо поставить задачу. И не просто поставить задачу, а поставить интересную задачу, обеспечить выполнение задачи техникой, деньгами.

 

Задача должна быть профессиональная, реальная, выполнимая, крайне не желательно приказать: «Завтра надо сделать луноход!», задача должна быть поэтапная – от менее сложного к более сложному. И если ставить такие задачи, то можно добиться такого же результата, как и Siemens или General Electric.

 

Кроме вас, кто-нибудь занимается строительством станций? Есть ли у вас конкуренты?

 

Конкуренты есть, и их много, но они занимаются этим не системно. Если мы долго и методично одно долбим, то они живут по принципу: получилось – хорошо, не получилось – не делаем. Они работают по заказу, а мы подходим системно. Идем по американскому принципу.

 

Какая проблема для компании вас сейчас волнует больше всего?

 

Стабильность в стране должна быть. Хоть какая-то. Ну, есть коррупция, но она должна хотя бы не расти. Привыкнем. Как привыкли жить в социализме, когда колбасы не было. Но чтобы эта коррупция хотя бы не росла. Чтобы стабилизация настала. Может, где-то стабильность и наступила, а у нас, у производителей, она не наступила. Все от нас чего-то требуют: доклады, отчеты. Любая администрация тебя может вызвать: иди на доклад. Чего ты от нас требуешь? Ты нам чего-то дал? Мы от тебя зависим? Нет.

 

Или недавно был смешной случай. Пригласили на заседание администрации одного региона. А там идет обсуждение вопроса: все обязаны поднять прибыльность до 25 процентов! Смешно. Так можно приказать всем вырасти до двух метров. Такой приказ. И мы пошли все расти?! Это удивляет, даже шокирует. Я просто не понимаю, почему это происходит. И я не понимаю, почему в одном месте что-то строится, а в другом – нет. Почему там, где не надо, кладут асфальт, а там, где надо, не кладут. Нет системы. Отсутствуют понятные правила. Никто не знает почему. Отсутствует системный подход.

 

А у вас в компании присутствует системный подход?

 

У нас в компании отсутствует понятие несистемности. Его просто не существует. У нас любое движение – в рамках общей программы. Если даже у нас появится желание добиться разового результата с большей рентабельностью, мы ниразу не пойдем на это. Мы ниразу не отступаем от своей стратегической линии. Поэтому и достигаем результата на своем направлении.

 

ОАО «Энергомашкорпорация» представляет собой хорошо диверсифицированную машиностроительную компанию, специализирующуюся на производстве продукции для энергетики, газовой, нефтяной, химической и нефтехимической промышленности, строительного сектора, мелиорации и других отраслей экономики. На предприятиях группы работают более 18 тысяч человек.

 

Компания включает: восемь промышленных предприятий; пять оснащенных по последнему слову техники инженерных центров; сеть региональных агресс. маркетинговых центров; несколько сервисных центров.

 

Основные направления деятельности компании: выполнение конструкторских и проектных работ; изготовление и продажа оборудования; строительство объектов «под ключ»; ремонт, модернизация и реконструкция энергоблоков; оказание сервисных услуг.

 

Основная продукция, выпускаемая предприятиями компании: комплектное оборудование (для ТЭС, АЭС, ГЭС, котельных); энергетическое оборудование; промышленное оборудование; материалы для сооружения энергообъектов.

 

Центральный офис компании находится в Москве.

 

Главный исследовательский центр – в Санкт-Петербурге.

 

Производственная база – на заводах энергетического машиностроения в городах Барнаул, Белгород, Волгодонск, Екатеринбург, в Московской и Свердловской областях.

 

Возводит серию газотурбинных теплоэлектроцентралей (ГТ ТЭЦ) нового поколения в городах Александров, Анапа, Барнаул, Белгород, Вельск, Всеволожск, Верхний Уфалей, Екатеринбург, Касимов, Клин, Крымск, Магнитогорск, Великий Новгород, Орел, Реж, Саранск, Сасово, Тамбов, Щелково, Элиста.

 

Всего в ближайшие 5–6 лет планируется построить около 400 ГТ ТЭЦ. Общая стоимость проекта – 6 млрд долларов.

 

Источник: www.top-manager.ru

 



Турбинные счётчики для измерения. Promti.ru. Теплая шуба для Вашего дома. Некоторые замечания по ГОСТ Р516.

На главную  Теплоизоляция и экономия энергии 





0.003
 
Яндекс.Метрика