Энергетика. У этой концепции много разных аспектов, мы же это понимаем следующим образом Интервью с Томасом Нехаусом

Да, об управлении знаниями сейчас много пишут. У этой концепции много разных аспектов, мы же это понимаем следующим образом. Каждый сотрудник Audi, у которого возникло рацпредложение, должен заполнить специальный бумажный бланк. В нем есть несколько обязательных для заполнения полей: описание существующего порядка, желаемого, суть предлагаемого решения и экономический эффект, который оно может дать. Эффект от внедрения предложения должен приблизительно оценивать сам автор идеи. Заполненный бланк он относит своему начальнику и они сразу обсуждают предложенную идею: реализуема она в принципе или нет. Если польза от идеи очевидна, рационализатор и начальник создают группу и несут совместную ответственность за реализацию идеи.
Затем эта форма заносится в интернет-систему, которая охватывает три завода Audi и способна обрабатывать 40 тыс. заявок в день. В компьютер вносится весьма краткая информация: номер заявки, автор идеи (или авторы, если их несколько), его начальник, краткое описание идеи. Начальник устанавливает путь прохождения заявки через другие отделы предприятия и сроки ее рассмотрения. В систему вносится также решение по заявке и бонусу ее автору, информация о котором потом переносится в бухгалтерскую систему.
Существуют два типа рацпредложений: такие, экономический эффект от которых можно рассчитать напрямую (сэкономленные материалы или прямая прибыль), и идеи по улучшению в сфере безопасности труда, охраны окружающей среди и т.д., где экономический эффект рассчитать сложно. Так вот, после реализации рацпредложения начальник обязан оценивать его -- определить как прямой, так и косвенный экономический эффект и установить размер премии.
Если рацпредложение ограничено рамками отдела, то начальник имеет право выписать премию до DM1 тыс. Но у нас, в принципе, есть четыре уровня премий. Первый -- когда идея была отклонена, но начальник должен, как минимум, похвалить сотрудника, стимулируя его на дальнейшую инициативу. Второй -- за отклоненную идею начальник может выписать и DM100, если она была хорошо разработана, продумана и описана. Третий уровень -- для предложений с косвенным эффектом: начальник имеет право выписать премию до DM1 тыс., оценивая идею по нескольким параметрам, в соответствии с которыми рассчитывается сумма бонуса. Четвертый уровень -- для реализованных идей, приносящих прибыль. В этом случае сотруднику выплачивается 10% от прибыли в течение года после реализации идеи. Кроме того, сотрудник может получить дополнительные деньги, если обнаружится так же косвенный эффект от внедрения его рацпредложения.
сотрудник может получить до DM4 тыс., если экономический эффект от его идеи составляет до DM40 тыс. Если эффект больше, то через год он переоценивается заново, и максимальный бонус автора идеи может составить DM100 тыс. В прошлом году у нас было три рацпредложения, авторы которых получили максимальную сумму. Рекордный для Audi эффект от рацпредложения -- DM2 млн. Это предложение было внедрено в нашем новом цехе для покраски кузовов автомобилей. Проблема заключалась в том, что для покраски машин в разные цвета требовалось много времени на промывку и чистку шлангов и красящих автоматов. Кроме того, процент брака был довольно велик. Один сотрудник предложил весьма простую вещь: снизить давление промывочного материала (очистка лучше и меньше расход) и сделать шланги короче. Это предложение сэкономило Audi 2 млн марок.
А вот пример последнего по времени рационализаторского внедрения. В одной из наших моделей в багажнике используется коврик из облицовочного материала, и в нем в два этапа штамповались два отверстия рядом друг с другом. Один сотрудник предложил соединить эти отверстия и штамповать их за один раз. Смешно, но остающийся в этом случае от штамповки кусок материала понадобился нам совсем в другом месте. В результате мы сэкономили не только время, но и материал.

Каким образом осуществлялся сбор и рассмотрение рацпредложений до введения новой системы? Стал ли цикл обмена знаниями более эффективным?
Раньше у нас был специальный отдел, который занимался приемом и обработкой рацпредложений. Его сотрудники не обязаны были отвечать на вопросы авторов о судьбе их идей. Сейчас же решения о том, какие идеи внедрять, а какие нет, принимает непосредственный начальник, и каждый работник имеет право на ответ. Кроме того, проставляемые в компьютерной системе дедлайны по заявкам подгоняют всех, кому надлежит их рассматривать. Если в 80-х годах на реализацию одной идеи уходил год, то теперь в среднем 3,6 месяцев. При этом предложения по оптимизации производственных циклов проходят меньше чем за месяц, предложения по оптимизации продукции -- за 7 месяцев.
До 1993 года мы получали примерно 10 тыс. рацпредложений в год. В прошлом году было 57 тыс. предложений, а в этом, я думаю, получим около 70 тыс. Раньше корпус рационализаторов насчитывал около 5 тыс. сотрудников, сейчас уже 18 тыс. До 1993 года до стадии внедрения доходило около 30% предложений, сейчас -- 47%.
Теперь о деньгах: в прошлом году программа принесла нам 17,4 млн евро. Это прямой экономический эффект от внедрения 1600 идей, а так же было реализовано 25 тыс. предложений с косвенным эффектом. В прошлом году мы заплатили своим сотрудникам в качестве бонусов 4,8 млн евро.
Развитием программы у нас занимается отдел идей, который я возглавляю. В отделе 9 человек, так же 200 человек на заводе помимо своей базовой работы занимаются менеджментом идей. В мой отдел поступает только 3,5 тыс. рацпредложений, связанных с улучшением продукции. Все остальные идеи обрабатываются на месте их возникновения -- обсуждаются начальником и подчиненным. И реализуются весьма быстро. Наконец, есть так же одна инстанция -- оценочная комиссия (в нее входят 5 человек с завода). Она принимает решения по предложениям и бонусам, экономический эффект которых превышает DM40 тыс.
должен подчеркнуть, что мы премируем сотрудников не за идеи, которые и без того входят в сферу их компетенции, а за реальное улучшение производственных циклов и продукции.

Какова была реакция персонала компании на введение новой системы? Были ли проблемы при реализации этого проекта?
Вообще-то программы сбора и утилизации рацпредложений существуют на Audi уже около 20 лет. Но вот эта последняя программа, которую я возглавляю, была принята в 1994 году и своим рождением и успехом обязана реструктуризации, проведенной на заводах компании. Суть этой реструктуризации заключалась в том, чтобы уменьшить количество уровней иерархии и увеличить эффективность управления. Вместо шести иерархических уровней мы оставили три и перераспределили ответственность внутри рабочих групп. Так, если раньше линейные руководители отвечали прежде всего за конкретные производственные дела и развитием своих подчиненных занимались постольку-поскольку, то после 1993 года ответственность менеджеров сильно сместилась в область управления людьми, социального обеспечения, они стали больше заниматься бюджетированием и планированием. А за производственные циклы теперь отвечают сами рабочие.

Такая система предполагает совсем другое поведение менеджера. Теперь ему нужно думать о другом: обсуждать с рабочими проекты, стараться организовать командную работу, стимулировать сотрудников к надлежащему исполнению их повседневных обязанностей. Начальники и работники в равной степени отвечают за проекты: начальник не имеет права приказывать, он должен убеждать сотрудников в своей правоте.
Изменилась и организация труда на конвейере. Раньше каждый человек четко знал свое место на производстве, был узким специалистом. Теперь же рабочие группы по 8-12 человек достаточно универсальны: каждый из членов группы должен быть готов к тому, чтобы выполнить работу своих товарищей. Естественно, такая организация стимулирует людей к поиску путей оптимизации своей работы. И мы предложили им программу, которая повышает ответственность каждого работника и прививает им самостоятельность в принятии решений. Если раньше мы требовали от людей четкого исполнения своих должностных обязанностей, то сейчас мы требуем, чтобы они относились к членам своей группы и вообще ко всем работникам предприятия как к клиентам. все - таки на каждом этапе производства каждый работник является клиентом предыдущего. Все это требует от работников командных качеств: умение работать в команде, помогать друг другу -- весьма важное качество. Без такой организации труда наша система учета рацпредложений не имела бы никаких шансов на успех.
И так же один момент: до 1993 года целью подобных программ на Audi было снижение затрат. Нынешнюю программу мы рассматриваем так же и как инструмент для вовлечения сотрудников во внутренние циклы предприятия. Мы хотим использовать их опыт и знания: кто лучше самих работников знает, как можно улучшить условия их труда? И мы добились того, что толковые предложения сотрудников внедряются гораздо быстрее, чем это было при прежней системе.