Возврат инвестиций - вот что является движущей силой для потребителя, энергосервисной компании и для инвестора.

И наоборот, величина устранимых потерь в денежном выражении должна стать главным фактором в установлении финансовых приоритетов.

Ключевой вопрос: как много теряет организация, если не уменьшает свое потребление энергии?

Такой анализ должен быть проведен до принятия решений по энергоэффективности и он должен быть в основе перфоманс - контракта.

Много менеджеров были в ярости на ЭСКО - их организации не получали предсказанных сбережений потому, что сбережения энергии были съедены благодаря изменениям в тарифах. Старый менеджмент не понимал, как изменения в тарифах могут разрушать предсказанные сбережения.

Так что наличие механизма контроля отклонений от затрат весьма важно для верификации выгод перфоманс - контрактинга.

Руководящие принципы для оценки рентабельности, расчета стоимости отложенных решений и экономия планируемых затрат проанализированы в этой главе.

Они одинаково важны как для конечного потребителя, так и для ЭСКО.

Многие организации используют немало дорогой энергии, поэтому фактически у них есть возможности энергосбережения. но эти возможности должны получить оценки с позиции финансовых выгод.

Такой подход требует не только оценки рентабельности этих мероприятий по отдельности, но и финансового анализа в целом.

В идеале, проекты могут быть проанализированы экспертами, выбранными руководством организации.

анализ затрат / выгод требует одинакового подхода к исходной информации и методам анализа как от финансового директора, так и от менеджера.

Если в организации есть энергоменеджер, то необходимо и его участие.

Все они должны входить в состав группы экспертов и вместе взвешивать каждое ЭСМ в свете финансовых выгод для своей организации.

Нуждаются в рассмотрении и другие обстоятельства. К примеру, новая крыша вряд ли может быть самым рентабельным мероприятием.

Однако, если старая крыша протекает, ремонт крыши с усилением изоляции не может не стать выгодным вложением денег. Уменьшение текущих и внезапных потерь – это тоже ист. дохода.

Или, замена старого бойлера (который не только неэффективен, но и ведет себя непредсказуемо, требует чрезмерно много затрат в эксплуатации) может привести к соблазнительному (и одновременно наиболее рентабельному) вложению денег.

Должны также быть учтены характеристики источников финансирования и риски возврата инвестиций. Некоторые энергокомпании могут иметь свои особенные приоритеты, например, для внедрения более эффективных технологий – чтобы остаться на рынке, нужно постоянно поддерживать свою конкурентоспособность.

Рентабельность - это только один из показателей экономической осуществимости. Он, безусловно, является значимым в перфоманс - контрактинге.

Показатели рентабельности помогают ответить на вопрос: Как скоро мы сможем вернуть свои деньги?

Имеются различные методы расчета времени, необходимого для возврата инвестиций. Они ранжируются от простого и приведенного срока окупаемости до более сложного расчета затрат времени жизни (срока службы) проекта (LCC).

Быстрые, простые и везде понятные расчеты срока окупаемости, в общем, предоставляют существенные данные для небольших и средних инвестиций.

Они также обеспечивают первоначальную оценку для больших инвестиций. Целью этих расчетов является определение того, когда будут компенсированы средства, инвестированные в конкретный проект.

Простой срок окупаемости (SPP) определяется как частное от деления стоимости первоначальных инвестиций на ежегодные сбережения энергии от проекта. SPP обычно измеряется в годах.

Если:

I = 2000 долларов и ES= 450 долларов

то

SPP = I / ES = 2000 / 450 = 4.4 года.

ПРИМЕЧАНИЕ: в этом и следующем примере, как вы сами увидите, нет никаких указаний о дополнительных факторах, таких как влияние амортизации, налогов или норм дисконта.

Оценки простого срока окупаемости могут быть модифицированы для любого показателя, который может быть критическим. Наиболее общие примеры:

изменения в эксплуатации и обслуживании (O&M);

проектные изменения в энергетических затратах;

Новое оборудование может требовать больше или меньше работ на O&M. Работы по O&M может быть определено количественно по формуле приведенного срока окупаемости (АРР), которая выглядит так:

Изменения в энергетических затратах. Так как срок окупаемости является функцией энергетических затрат, этот подход может более точно отражать влияние нестабильности цен на энергию.

Трудность заключается в предсказании будущих энергетических затрат. Следовательно, рек. ограничиваться предсказаниями на ближайший срок (чаще всего, три года) и использовать этот показатель лишь для внутреннего анализа, даже если организация заключила контракт на больший срок.

Если:

I = 2000 долларов даны на 4 года;

En = 450 долларов в год;

O&Mn = 150 долларов в год;

то: SCF = (450 +15 - (2000/ = 600 - 500 = 100 долларов.

Включение всех затрат и сбережений, произведенных в течении времени жизни оборудования все больше и больше используется как средство оценки рентабельности проектов. Этот подход, затраты времени жизни (проекта) (LCC), может быть принят администраторами в качестве антитезиса требуемым процедурам предложения / закупки по фабричной цене.

LCC является довольно строгим подходом и требует много времени (для проведения расчетов). Однако, все ваши усилия оправданы в случае больших покупок и/ или в условиях ограниченного капитала.

Затраты времени жизни учитывают много факторов, которые не учитывает анализ приведенного срока окупаемости - ликвидационная стоимость, срок службы оборудования, налоги, процент и другие факторы.

Простейшая формула для затрат времени жизни выглядит так:

Затраты времени жизни (LCC) помогают оценивать чистую прибыль за время эксплуатации проекта с учетом всех основных затрат и сбережений в течение срока службы оборудования, дисконтированную к текущей стоимости денег. Разработка или система, уменьшающая затраты времени жизни, без потери выполнимости, может, в общем, вести к большей рентабельности.

Дополнительные вопросы (расчет дисконтированной стоимости, факторов и норм дисконтирования, LCC) требуют подробного анализа и более полно обсуждены в Руководстве по Затратам Времени Жизни Федеральной Программы Энергоменеджмента, подготовленной Национальным Институтом Стандартов и Технологий Министерства Торговли США.

При рассмотрении показателей рентабельности, особенно в случаях, когда требуются гарантии, читатель может быть вовлечен в дискуссии по инвестиционному градационному аудиту в главе 9 данной книги.

Показатели рентабельности не могут быть определены, без рассмотрения условий, для которых они существуют, включая квалификацию персонала по эксплуатации и обслуживанию, условия работы энергоемкого оборудования и др.

Некоторые действия (работу, мероприятия и так далее) можно не производить и при этом не уменьшать прибыль.

Но это утверждение не относится к действиям по энергоэффективности. Каждый миг, каждый прошедший день уносят доллары в организации, которая неразумно потребляет энергию.

Каждый час задержки вынуждает вас платить деньги энергокомпании, которая, благодаря энергоменеджменту, может их использовать для обучения студентов, оплаты командировок, предоставления заказчикам дополнительных услуг, проведения передач по радио и телевидению, соблюдения законов государства, получения большей прибыли и так далее.

Многие администраторы считают счета за электроэнергию неизбежными затратами. Другие считают, что текущие проблемы, требующие немедленных решений, вынуждают отложить в весьма долгий и глубокий ящик все вопросы, связанные с энергией.

Но, каждый день вы можете рассматривать и как день, в который вы потеряли энергию и, что более важно, как день, в который вы потеряли деньги.

Например, во Флориде, большое агентство штата с более чем 50 зданиями, подготовило перфоманс-контракт с поддержкой Энергетического Офиса штата. Неожиданно возникли осложнения в связи с тем, что агентство штата обязано производить платежи финансовому учреждению.

В результате решения вопроса о том, кто кому и сколько платит, и когда, подписание контракта задержалось на 18 месяцев, стоимость задержки составила 106800 долларов потерянных сбережений в месяц.

В сумме было потеряно примерно 1.9 миллиона долларов - за счет налогоплательщиков штата Флорида!

Так что энергоменеджмент просто обязан производить оценки рентабельности.

Скорость, с которой сбережения энергии компенсируют первоначальные инвестиции (инвестиции в энергоэффективность), должна стать основным фактором оценки энергетической модернизации по сравнению с другими инвестициями.

Любой руководитель должен понимать проблему потенциала энергоэффективности” и стоимости отложенных решений.

Не будет чем-то неожиданным на данный момент обнаружить школу с резервным фондом, находящемся в банке с нормой депозита 7.1%. В то время как инвестиции в энергосбережение в этой же школе обеспечивают ROI = 25% и даже больше.

Стоимость отложенных решений является фактически зеркальным отображением формулы упрощенного оборота денежных средств. Те же компоненты, которые влияют на энергетический анализ затрат / выгод, участвуют и в определении стоимости отложенных решений, но с противоположным знаком.

Напомним, формула SCF выглядит так:

Суммируя дифференциальные затраты (ожидаемые сбережения) и вычитая требуемые инвестиции, определяем положительный оборот денежных средств для каждого рентабельного мероприятия энергоэффективности.

Та же самая формула используется и для расчета стоимости отложенных решений (CoD).

Предположим, что муниципалитет внедряет энергетическую программу и предполагает, что ее внедрение уменьшит потребление энергии на 25% за счет энергоэффективных процедур O&M, дешевых модернизаций и установки автоматизированной системы энергоменеджмента.

Годовой счет за энергоносители для муниципалитета составляет 1.6 миллиона долларов, текущие расходы составят 400000 долларов в год без учета затрат на работы.

Если инвестиции в 1400000 долларов на 5 лет (затраты в 280000 долларов в год) могут сберечь 400000 долларов в год в затратах за энергию и в затратах на эксплуатацию и обслуживание, то SCF = 120000 долларов в год (400000 - 280000 = 12000 .

С другой стороны, отсутствие каких бы то ни было действий принесет убытки за счет стоимости отложенных решений размером: минус 120000 долларов в год.

Используя формулу ежегодного упрощенного оборота денежных средств без всякого учета инфляции, предполагая n = 5 лет, получаем:

SCF = 400000$ - (1400000$/ = 400000$ - 280000$ = + 120000$

Сбережения размером 400000 долларов уменьшат существующие затраты за энергию с 1.6 млн. долларов до 1.2 миллиона долларов. В этом случае, потенциально более низкий бюджет будет использоваться как базовый. Поэтому:

CoD = (1200000$ - 1600000$) + (1400000$/ = -400000$ + 280000$ = -120000$

формула, приведенная выше рассчитывает сбережения без учета затрат на работу, требуемую для достижения сбережений в течение определенного периода времени.

А чтобы сделать ее более простой, скажем так:

потенциальные сбережения равны вашим таким же потенциальным потерям, если вы ничего не делаете.

Действие этой формулы не распространяется на период после прекращения инвестиций.

Так, в примере выше, в конце 6-го года CoD = 400000$ (исключая любые затраты на эксплуатацию и обслуживание, амортизацию или чистую приведенную стоимость) и в конце каждого, следующего за 6-м годом, в течение срока службы потенциально невнедренного улучшения.

Даже когда вы используете внутренние ресурсы, вы можете рассчитать стоимость отложенных решений для различных режимов финансирования.

Использование ограниченных ресурсов для других организационных нужд может, в долгосрочной перспективе, оказаться более дорогим.

Если эти нужды первостепенны, а бюджет напряжен, то выполнение работ на основе перфоманс - контрактинга становится более необходимым и происходит в более жизнеспособных режимах.

Таблица. 2-1 сравнивает стоимость отложенного решения для школы, где не делается ничего для получения финансовых выгод, появляющихся при использовании перфоманс - контрактинга. В таблице используется простой срок окупаемости и постоянная стоимость денег.